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張應春談管理:基層技能型人才如何培養?

發布時間:2020-05-09 10:56:55    關鍵詞 : 基層技能型人才如何培養,張應春談管理

 

導讀:技能型崗位員工的欠缺是很多工廠的人才瓶頸所在,諸如油漆工、關鍵設備操作員、化學原料配比技術員等,這些技能型崗位某個員工的流失對企業的損失甚至要比管理人員的流失還要大。


另一方面,企業技能型崗位員工年齡普遍偏高,青年技能型人才嚴重短缺。隨著老一代技能型人才的逐漸退休,許多企業原本就奇缺的技能型人才后繼乏人,有的已出現“斷層”。很多企業的技能型崗位新員工進不來,老員工不愿意教,甚至流傳“教會徒弟,餓死師傅”的觀念。


怎么辦呢?這種技能型員工要怎么培養呢?我給你5點建議,可以緩解甚至解決這個問題。

1、參數標準化


比如,調油漆,調配什么樣顏色需要什么配比,我們建立一個標準,將它標準化;做化工產品也可以將配方標準化。如果做不到絕對標準化,那能不能夠做到相對的標準化呢?


何為相對標準化?例如,將60%-80%的工作標準化,另外20~40%依賴人的經驗,這樣也會大大降低對人的依賴程度。很多企業沒有將關鍵崗位的產品參數標準化,我們80%甚至100%都是依賴于員工的個人經驗,所有的參數都在員工的大腦里面,所以,我們會覺得走了一個技能崗位人員,對公司的損失將會很大,甚至走一個管理者都沒有走一個這樣的員工感到那么頭痛。

2、操作可視化


我們要將技能型員工的操作“可視化”,通過視頻錄制的方式,通過做圖文并茂SOP的方式,將個人經驗轉化成組織記憶,形成企業的資料庫。


我們現在很多企業極其缺乏類似的資料庫,員工做完了、做得好沒有去總結、固化,隨著員工的流失,他的經驗也跟著流失了。


我經常講,我們很多企業其實不缺經驗,企業的老板也不缺經驗,但問題是,無論成立多久的企業,都試圖去外面找一些同行業、同崗位的這種技能型基層員工。為什么?因為我們稀缺,根源就在于自從工廠成立以來,企業沒有把一些基本技能型員工的操作將它可視化,沒有將個人經驗轉化成組織記憶。

3、問題案例化


這些類型的崗位,如果操作不熟練,或者講操作方法不對,一定會給產品造成一些外觀上、功能上,甚至是一些致命的缺陷。那么,每一個配比、每一個配方、每一個操作手法,它會形成什么樣的問題呢?我們可以把這個問題記錄下來,形成你企業的問題案例,讓后來的員工“向錯誤學習、向問題學習”也是一種不錯的成長方式。


就像飛機師一樣,每一次航線,每試飛一架飛機,飛行員都會有一本自己的飛行日記,遇到什么樣的天氣,什么樣的場景,什么樣的氣流,什么樣的高度會出現什么樣的狀況?對應應該怎么樣操作?


其實,這是一個個人經驗的累積,我們要將這些經驗形成一個一個的案例,再有新人過來的時候,我們就把這些組織記憶的東西,把這些原來有經驗的人發生過的問題,形成一個案例教學的資料。 

4、崗位階梯化


“師傅不愿意帶徒弟”大都是因為老師傅有個潛意識:“我教會了徒弟,他可能會將我取而代之”。這個時候,就需要我們降低老師傅的心理防范,怎么做到呢?可以將相關的崗位階梯化,企業在崗位設計的時候,應該把它呈一個階梯狀進行設計。


比如,噴漆崗位,我們可以設置一個主噴手、一個副噴手。主噴手負責噴技術要求高、質量要求高的產品,副噴手則噴一些技能要求不高的產品,當主噴手離職了,這個副噴手在主噴手身邊經過多年的“耳濡目染、身體力行”,也可以很好地勝任主噴手這個崗位。當然,這個副噴手要有較高的學習能力和悟性,畢竟我們很難改變一個不思進取、安于現狀的人。


就像我們管理者一樣,在十年以前,很多企業在設立崗位的方式是主管、副主管,或者主管,主管助理、副主管,然后才是班組長;很多港資企業里面主管中間有一層叫科長、科文 ,再到下面才是班組長。你看這個科文他不是一個副主管,因為你定義為副主管的話,由于人有一種心理的這種價值的期待,這個主管會覺得一定不要讓這個副主管在我這里干好了,我要把他排擠走,因為這樣才能體現自己的價值,也才能夠保證自己長期的立足。


通過崗位階梯化的設計,同時能夠讓有經驗、有技能型的操作員工大大提高他的效率。我們朗歐咨詢在許多家具廠做噴漆這個崗位的效率提升的時候,發現噴漆工做了很多的搬運、吹灰等輔助工作,如果把這些輔助性的工作進行分解、剝離,能夠將他的效率最大化。

5、設備智能化


有了前面4個方面,同時我們要一步一步地升級企業的設備。設備的升級跟我人才培養有什么關系呢?設備升級的背后其實就是人才的升級,人才的升級是未來的趨勢,我們必須得減少對個人經驗的依賴。比如,我們可以通過技術升級、設備升級來替代一些對人依賴性較大的工作。

結語



培養基層技能型崗位的人才,我們要從參數標準化、操作可視化、問題案例化、崗位階梯化和設備智能化這5個方面來著手。如果大家有更好的建議和方法,歡迎在評論區留言,我們一起交流,共同進步。 



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